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医疗器械行业整合才是正道，并购仅是策略
来源: | 作者:tpl-cff4b85 | 发布时间: 3454天前 | 10672 次浏览 | 🔊 点击朗读正文 ❚❚ ▶ | 分享到:
近几年，资本对于中国医疗器械领域的热衷度逐渐升温，本土涌现不少龙头企业——如迈瑞、乐普、新华医疗等，同时跨国企业也加速在中国的布局。
近几年，资本对于中国医疗器械领域的热衷度逐渐升温，本土涌现不少龙头企业——如迈瑞、乐普、新华医疗等，同时跨国企业也加速在中国的布局。中国医疗器械协会副会长姜峰在近日召开的2013中国扁鹊生物医药发展论坛上介绍：“目前中国有34家挂牌的医疗器械生产企业，境内企业19家，境外企业15家。”
近3年来，外资企业并购我国医疗器械企业的案例越来越多，我国本土企业的并购案例也呈明显上升趋势。已经披露的数字显示，2011年中国医疗器械领域披露并购案例共计5起，并购金额涉及人民币96.4亿元；2012年1~10月，中国医疗器械领域披露并购案例为9起，披露金额达83.7亿元，并购案例数目较上一年同期增长了200%，体现出中国医疗器械相关领域市场活跃度明显增加。
以迈瑞为例，2008年收购美国Datascope生命信息监护业务，2011年控股了深圳深科医疗、苏州惠生科技、浙江格林蓝德、长沙天地人4家公司，2012年收购上海医光仪器有限公司，2013年收购了**美国超声企业——ZONARE公司，6年里，完成了7家国内外公司的并购。
此外，我国医疗器械企业分别在中国内地、中国香港和美国三地登陆资本市场，资本市场上掀起了一股医疗器械的狂潮。


拓展延伸
，医疗器械是2012年较受私募和创投关注的细分行业。从投资案例数量上看，该行业的交易数量是2011年的2.58倍，交易金额是2011年的3倍，占全部医疗健康产业交易金额的比例从2011年的2.46%上升到17.51%，进入2013年，这一趋势仍在延续。
业内专家分析，医疗器械每个细分市场容量较小，专业壁垒却极高，在研发、学术推广、售后服务等方面各领域间有较大跨度，在高值耗材、诊疗设备，诊断试剂等领域，单靠内生性增长，医疗器械企业无法完成快速成长。因此，许多医疗器械企业在过去几十年里一直致力于并购。
专家指出，也正是基于上述问题，尽管并购成为医械企业扩大发展公司经营的关键，但是在并购的策略上却需要***制定高屋建瓴的策略，即符合公司发展实际，又有长期发展的前瞻性。
迈瑞公司CEO李西廷以公司自身发展的案例着眼，将迈瑞今年的并购演进经验总结，向记者介绍：“以迈瑞为例，在并购策略上主要有区域和产品两个维度的考虑。就区域维度而言，国内收购主要以‘获得较高的专利技术’为出发点，而国内收购的主要目的是扩充产品线，因为本土更容易实现整合；就产品线维度而言，有三大原则，一是利用原有渠道拓展新的产品，如收购新增的尿液分析、输液泵系列、微生物诊断、血凝业务；二是获得某些全新的技术/产品，如骨科、软硬镜及医疗IT产品业务；三是获得**产品。”
业内专家分析，迈瑞近年来大力发展体外诊断，目前体外诊断业务已发展成为迈瑞继生命信息与支持之后的**大业务领域，迈瑞在医疗耗材领域积累的技术、渠道经验，无疑有助于加强公司在该领域的进一步拓展。


品牌磨合
纵观近年来的国内医械企业并购行为，有本土并购也有跨国并购。业内人士认为，无论是从公司规模、产品还是企业文化上来看，并购双方都有较大差异。并购行为不难，难就难在此后两家公司的整合过程，只有不断探索，才能在整体资源的利用上加快实现并购后的双赢。
对此，李西廷认为：“品牌的整合是医械公司并购中较需要磨合的。在迈瑞所并购的国内企业中，惠生电子已开始使用迈瑞品牌，其他被收购的公司仍保留原有品牌。只有并购公司的产品质量达到迈瑞标准，才能使用迈瑞品牌。但是由于迈瑞在有些细分领域并没有涉足，而对方的品牌在该细分市场更有知名度，迈瑞则会沿袭原有品牌。”
从整合国外公司来看，比较突出的问题就是文化差异。李西廷介绍：“迈瑞所做的**步是保持原有公司的稳定，保留原有的企业文化；**步是促进并购后业务的持续增长与盈利，同时让员工的专长获得充分的发挥；第三步是帮助被并购方了解中国公司业务，通过人员交流，增进彼此的认知。”
纵观近年来的国内医械企业并购行为，无论是从公司规模、产品还是企业文化上来看，并购双方都有较大差异。并购行为不难，难就难在此后两家公司的整合过程。只有不断探索，才能在整体资源的利用上加快实现并购后的双赢

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